Es gibt einen Fehler, den fast alle machen und kaum jemand bemerkt: Wir überzeugen andere mit den Argumenten, die uns selbst überzeugen würden.

Das funktioniert hervorragend — bei Menschen, die ticken wie wir. Bei allen anderen reden wir an der Sache vorbei und wundern uns, warum jemand nicht mitzieht, obwohl die Argumente doch auf der Hand liegen.

Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Die Besprechung, in der die Titanic entstand

Ich spiele in Workshops manchmal ein Brainstorming vor, an dem nur große Denker teilnehmen. Es klingt ungefähr so:

„Donnerstagvormittag, lass mal wieder brainstormen.“ — „Lass uns was ganz Neues machen.“ — „Cool, was denn?“ — „Wir bauen ein Schiff.“ — „Und weil wir innovativ sind: das größte der Welt.“ — „Noch besser: eines, das gar nicht sinken kann.“ — „Ich hab auch schon den Namen.“

In diese Runde kommt jemand herein und sagt: „Ich habe die Baupläne gesehen. Da sind nicht genug Rettungsboote an Bord.“

Antwort: „Du hast das Prinzip nicht verstanden. Das Schiff kann nicht untergehen. Die Rettungsboote sind nur fürs Design.“

1500 Tote später wissen wir, dass man auf den mit den Bauplänen hätte hören sollen.

Die Geschichte ist über hundert Jahre alt und passiert trotzdem jede Woche. Nur selten mit dieser Fallhöhe.

Zwei Fragen, die viel erklären

Ich arbeite mit zwei Unterscheidungen, die auf Carl Gustav Jung zurückgehen und heute jeder unter dem Namen 16 Personalities kennt. Es sind keine Schubladen. Es sind Vorlieben — so wie du eine Lieblingshand zum Schreiben hast und die andere trotzdem benutzen kannst.

Worauf richtet sich deine Aufmerksamkeit?

Stell dir vor, du kaufst einen Schrank. Du bekommst keinen Schrank, sondern einen Karton. Zuhause liegt der Karton auf dem Fußboden, und jetzt gibt es zwei Wege.

Der eine Typ packt alles aus, sortiert die Schrauben, zählt sie durch, liest die Anleitung und prüft noch einmal, ob alles da ist. In dieser Zeit hat der andere Typ den Schrank bereits aufgebaut. Er steht ein bisschen schief, drei Schrauben sind übrig, und die Rückwand ist verkehrt herum.

Beide Wege führen zum Schrank. Der eine sieht die Dinge, wie sie sind. Der andere sieht sie, wie sie sein könnten.

Wie entscheidest du?

Ich hatte beim Otto-Versand zwei Führungskräfte auf derselben Position erlebt, nacheinander. Der erste war Franzose. Charmant, topmodisch, jeden Montag frische Blumen für die Sekretärin. Im Büro Bilder aus Frankreich und Familienfotos auf dem Schreibtisch. Jedes Gespräch begann mit: Wie geht's dir? Wie war dein Wochenende?

Sein Nachfolger: älterer Herr, jeden Tag grauer Anzug, die wenigen Haare streng von einer Seite zur anderen gelegt. Keine Blumen. Nackte Nägel an der Wand, wo vorher die Bilder hingen. Kein persönlicher Gegenstand auf dem Tisch. Erster Satz: Was müssen wir heute schaffen?

Die Sekretärin hatte einen Kulturschock. Keiner der beiden war falsch. Sie entschieden nur auf völlig verschiedenen Wegen — der eine über Menschen und Beziehungen, der andere über Logik und Ergebnis.

Vier Gruppen, vier Sätze

Kombiniert man beides, entstehen vier Gruppen. Ich lasse Teilnehmende immer selbst herausfinden, was bei ihnen funktioniert, und die Antworten sind über die Jahre erstaunlich stabil:

  1. Die visionären Analytiker wollen wissen, wozu das Ganze führt. Binde die Aufgabe an ein größeres Ziel, argumentiere logisch, lass ihnen den Weg frei. Mikromanagement vertreibt sie.
  2. Die inspirierenden Idealisten wollen Sinn und Wirkung auf Menschen sehen. Erzähl ihnen, was es für andere bedeutet. Reine Zahlen erreichen sie nicht.
  3. Die praktischen Logiker wollen ein klar umrissenes, lösbares Problem mit konkreten Schritten und messbarem Nutzen. Abstrakte Visionen langweilen sie.
  4. Die unterstützenden Praktiker wollen wissen, was es für das Team bedeutet, und brauchen Struktur und Rückhalt. Konfrontation macht sie zu.

Dieselbe Bitte, vier verschiedene Sätze. Nicht vier verschiedene Wahrheiten — nur vier verschiedene Türen.

Wer sich selbst kennt, holt sich das Gegenteil an die Seite

In derselben Firma leitete ein Herr Bock die Personalentwicklung. Sie war so innovativ, dass Leute aus der ganzen Republik kamen, um sie sich anzusehen. Jeder hätte gewettet, dass er ein Visionär ist.

Er war ein ausgeprägter Detailmensch. Und er wusste es. Deshalb hatte er sich als Stellvertreter bewusst jemanden geholt, der genau anders war als er.

Die beiden waren unschlagbar. Nicht obwohl sie verschieden waren, sondern deswegen.

Für mich ist das der eigentliche Kern von Vielfalt: nicht nur unterschiedliche Herkunft, sondern unterschiedliches Denken. Ein Team aus lauter Ideenmenschen beendet nichts. Ein Team aus lauter Detailmenschen beginnt nichts.

Was du morgen ausprobieren kannst

Denk an eine Person, mit der du demnächst etwas Wichtiges besprechen musst. Und dann beantworte zwei Fragen: Sieht sie eher die Dinge, wie sie sind, oder wie sie sein könnten? Und entscheidet sie eher über Logik oder über Menschen?

Formuliere dein Anliegen danach neu. Nicht den Inhalt — nur den ersten Satz.

Und dann beobachte, was passiert. Meistens braucht es erstaunlich wenig.

Wenn du wissen willst, wo du selbst stehst: Der Fragebogen auf 16personalities.com ist kostenlos und braucht etwa zwanzig Minuten. Das Ergebnis kannst du anschließend unserem kostenlosen Growth Coach geben — dann kennt er dich von Anfang an besser.